Laatuajattelu on saanut jalansijaa monenlaisten organisaatioiden toiminnassa. Siihen liittyvät muun muassa tavoitteellisuus, jatkuva kehittäminen, prosessien viilaaminen, arviointi sekä standardoinnit ja sertifioinnit. Laatutyö voikin saada nopeasti insinöörimäisiä piirteitä: määrittelyä, dokumentaatiota ja hallintaa. Siis kontrollia.
Satuin jokin aika sitten kuulolle erään korkeakoulun laatutyöstä. Sepä virkisti mieltä. Aikansa oppilaitoksen toiminnassa ilmeni ”perinteisen” laatujohtamisen piirteitä, kunnes arkirealismi oli ottanut niin sanotusti niskalenkkiä. Prosesseja kuvattiin, kunnes huomattiin, että kuvauksilla on tapana jäädä kaappiin ja vanhentua. Laatukäsikirja todettiin hyväksi ideaksi, paitsi että sellaista ei lueta. Laatutyön organisoitumisestakin oli karttunut kokemuksia. Monien laatutietoisten organisaatioiden toimintatavasta poiketen tässä organisaatiossa ei oltu nimetty laatujohtajaa. Laatutyö toteutuu henkilöstön toimesta, jos on toteutuakseen. Sitä ei voi ulkoistaa tietyille työntekijöille tai johtajille. Strategia oli mitä ilmeisimmin toiminut, sillä tulokset olivat olleet hyvät. Samalla organisaatio oli kivunnut parhaiden työpaikkojenkin listauksissa kiitettävän korkealle.
Esitystyyliin saattoi sisältyä pientä provokaatiolisää. Eipä sillä, pieni ja isompikin provosointi on monesti toimiva tapa herätellä kuulijaa ja jättää muistijälkeä.
Systeemin laatu
Organisaation toiminnan laatu ilmenee systeemisyydessä. Ei riitä, että yksi henkilö tekee asioita erityisen laadukkaasti tai että yksi osa prosessista on kunnossa. Laadun pitäisi ilmentyä kautta linjan. Vanha viisaus ”yhteisö on niin hyvä kuin sen heikoin lenkki” kuvaa hyvin tilannetta. Systeemin laadun kehittäminen, hallinta ja johtaminen saavatkin helposti formaalisia piirteitä. Sovitaan käytäntöjä, kuvataan prosesseja ja laaditaan ohjeistuksia, joiden mukaan kaikkien odotetaan toimivan.
Kuulemani laatutyöstä palautui mieleen Helsingin Sanomien (27.1.2024) jutun myötä, jossa haastateltiin kahta Applella ja Teslalla työskennellyttä suomalaista. Juttu tarjosi kurkistuksen maailman suurimpien teknologiayritysten kulisseihin. Molempia yhtiöitä kuvasi kaksi asiaa:
1) Niiden toiminta perustuu nopealle ja laadukkaalle päätöksenteolle, joka puolestaan perustuu parhaan käytettävissä olevan tiedon hyödyntämiseen. Tiedonkäsittelyssä korostuu henkilökohtainen asiantuntijuus ja monialainen vuorovaikutus. Päätöksentekoa myös kuvaa, että kummassakin organisaatiossa vältetään komiteapäätöksiä. Joku henkilö on aina vastuussa.
2) Tarkkoja toimintaperiaatteita ei ole kirjattu mihinkään. Kummassakaan organisaatiossa ei mitä ilmeisimmin ole opusta tai dokumenttia, jonka mukaan tietyissä tilanteissa toimitaan. Ei ole vuosisuunnitelmaa tai strategiapaperia. On kuitenkin selkeä missio, siis suunta ja tarkoitus, jonka mukaan töitä tehdään.
Organisaation toiminnan laatu on ehdottomasti merkittävä asia. Lopulta se realisoituu siinä, millaisia tuotteita tai palveluja syntyy ja miten ne helpottavat tai parantavat asiakkaiden tai loppukäyttäjien elämää. Laatu on kuitenkin kaikkea muuta kuin helppo asia. Sen voi todeta niin pienissä nyrkkipajoissa kuin globaalisti levittäytyneissä kymmenien tuhansien työntekijöiden jättiyrityksissä. Laatutyö kohtaa helposti systeemisen haasteen, joka tekee siitä, jos ei aivan mahdotonta, niin ainakin vaikeaa hallita ja johtaa.
Systeemien luonne
Organisaatiot ovat kompleksisia systeemejä. Niitä kuvaa monimuotoisuus, erilaiset vuorovaikutussuhteet ja näissä suhteissa ilmaantuvat asiat. Systeemin toimintaa ei siis voida ymmärtää ainoastaan tarkastelemalla vaikka sitä, millaisia henkilöitä organisaatiossa on töissä tai millaisista prosesseista organisaation toiminta koostuu. Organisaatio kehittyy jäsentensä keskinäisessä vuorovaikutuksessa kehkeytyvien ajatusten, ideoiden, tekojen tai puhtaiden sattumusten kautta. Tällainen systeemi on enemmän kuin osiensa summa. Siitä seuraa myös jatkuva muutos ja sen tuoma epävarmuus. Kompleksinen systeemi on kaukana tasapainosta.
Toisaalta kaikissa organisaatioissa on systeemiä tasapainottavia tekijöitä. On rakenteita, arvostuksia, tapoja tai historiassa tehtyjä päätöksiä, jotka lisäävät ennakoitavuutta. Nämä voivat rauhoittaa systeemin toimintaa, mutta yhtä lailla ne voivat uudistuspaineessa kahlita systeemiä menneeseen. Systeemit ovat myös historiallisen polkunsa vankeja.
Organisaatiot ovat siis vaikeaselkoisia systeemejä. Mikrotasolla ilmenee aina asioita, joita on hankala nähdä, mutta jotka voimistuessaan saavat aikaan systeemitason vaikutuksia. Sama voi tapahtua myös toisin päin. Niin houkuttelevaa kuin onkin pyrkiä purkamaan systeemiä pieniin paloihin ja etsimään syy-seuraussuhteita, se ei läheskään aina toimi.
Laatuajatteluun yhdistyy helposti ajatus pysyvyydestä ja ennakoitavuudesta. Kun jokin asia voidaan tietyllä tasolla vakioida, ollaan saavutettu tietty laatutaso. Tämä voikin pitää paikkansa esimerkiksi jonkin mekaanisen komponentin osalta, jossa tietyn mittasuhteen toleranssin pitää pysyä äärimmäisen pienen marginaalin sisällä. Toisaalta tuotteiden tai palveluiden käytössä laatu realisoituu usein itse palvelun ja sen käytön vuorovaikutuksessa. Tällöin laatu on hyvinkin dynaaminen määre. Se on jatkuvassa muutoksessa. Vaikka itse tehtäisiin asioita tismalleen samalla tavalla, toimintaympäristön tai markkinan muutos pitää huolen, että koettu laatu on jatkuvassa muutoksessa. Tänään hyvin tehty asia voidaan kokea huomenna huonona, koska kilpailijat ovat nostaneet omaa tasoaan. Kokemus on aina henkilökohtainen, eikä koskaan vakio.
Tietävä organisaatio
Tiedon hyödyntäminen organisaatioiden toiminnan johtamisessa ja kehittämisessä on yksi nykyajan hittiteema. Organisaatioiden tietämys syntyy merkitysten luomisesta, tietämyksen rakentamisesta ja päätöksenteosta. Parhaimmillaan kaikki nämä ovat kytköksissä toisiinsa, mikä mahdollistaa jaetun ymmärryksen syntymisen omasta identiteetistä ja toiminnan merkityksestä, mikä puolestaan mahdollistaa uuden tiedon luomisen ja jakamisen, sekä uusien ja vaihtoehtoisten toimintatapojen kehittymisen. Perimmäisenä edellytyksenä on, että organisaatiolla on käytössään tietoa.
Eksponentiaalisesti lisääntyvän tiedon hallinta on eittämättä yksi yhteiskuntamme perustavanlaatuisista menestystekijöistä – tai ainakin jonkinasteinen pyrkimys koota, välittää ja hyödyntää tietoa. Kehitys pysähtyisi hyvin nopeasti, mikäli emme tätä tekisi. Tekoälyllistyvä maailma rakentuu datan ja sen hyödyntämisen päälle. Samalla on vaara, että hukumme räjähdysmäisesti kasvavaan tietoon. Olemme jo tilanteessa, jossa pyydämme tekoälyä tuottamaan meille dokumentteja, joita vastaanottajat pyytävät sitten tekoälyä tulkitsemaan.
Tiedon hyödyntäminen laatutyössä onkin kiinnostavaa. Toisaalta laadun kokonaisvaltaisuuden vuoksi kaikella tiedolla voi olla merkitystä sen kehittämiseen. Toisaalta tiedon täytyy olla käytettävää, jotta siitä voi seurata toimintaa ja kehittyä laatuajattelua tukevaa toimintakulttuuria.
Dokumentoinnin tärkeys…
Dokumentaatio on yksi varsin keskeinen ilmentymä tiedon hallinnasta ja hyödyntämisestä. Olemmekin varsin ahkeria tekemään tallenteita. Riittää, että selaa oman tietokoneen tiedostokansioita tai katsoo oman organisaation intraa. Dokumentteja riittää.
On toki tärkeää kirjata asioita ylös. Palaverin päätökset on hyvä kirjata ylös, jotta ne voidaan tarvittaessa tarkistaa. Aivoriihen tulokset kannattaa tallentaa. Erityisesti aidosti uniikit ideat ovat vikkeliä katoamaan, sillä välttämättä mikään ei muistuta jälkeenpäin niiden olemassaolosta. Strategia pitää sanoittaa riittävällä tarkkuudella, jotta voidaan varmistua yhteisesti jaetusta näkemyksestä tulevaan tekemiseen. Laatutyössäkin dokumentointi voi auttaa ajattelemaan laatua, vaikka itse dokumenteilla ei jälkeenpäin enää tekisikään mitään.
Kyse ei kuitenkaan ole tiedosta itsessään, vaan siitä, mihin ja miten sitä käytetään. Dokumentaatiollakaan ei ole itseisarvoa. Se on vain työkalu varmistamaan, että sanat muuttuvat teoiksi.
…ja turhuus
Prosessien virallistuessa homma muuttuu helposti vakavaksi. Tämä voi myös tarkoittaa erilaisten dokumenttien lisääntyvää massaa. Mitä tärkeämmästä asiasta on kyse, sitä kriittisemmäksi siihen liittyvä dokumentaatio tulee.
Organisaation toimintaa kuvataan usein pyramidilla, jossa arvot, missio, visio, strategia ja taktiikka sekä tekniikka on asetettu omiksi kerroksikseen. Taktisella ja teknisellä tasolla kirjaaminen on oleellista. Jonkin laitteen tai prosessin toimintatapa tai huoltohistoria on kriittistä tallentaa, jotta niitä osataan käyttää tai korjata. Mitä perustavanlaatuisemmaksi asia muodostuu, sitä merkityksettömämmäksi dokumentaatio kuitenkin muuttuu. Organisaation missiolle ja visiolle on varmasti hyödyllistä löytää sanoitus, mutta jos sitä joutuu papereista kertaamaan, ei se ole saanut jalansijaa arjen tasolla. Arvojen kirjaamisesta lienee kaikkein vähiten hyötyä. Ihmiset toimivat joka tapauksessa arvojensa mukaisesti.
Tärkeimmistä asioista tulee jossain muodossa aina osa organisaation toimintakulttuuria. Olipa strategiapaperissa, toimintasuunnitelmassa tai verkkosivujen esittelytekstissä kirjoitettu mitä tahansa, todellisuus ilmentyy teoissa.
Vähän, mutta kuitenkin riittävän paljon
Laatuajattelu kompleksisessa systeemissä kuten jossain organisaatiossa on kiinnostava aihe. Se on myös merkittävä teema. Ollakseen olemassa tai täyttääkseen tehtävänsä organisaatioiden täytyy kyetä toimimaan tietyllä laatutasolla. Toimintaympäristön muutoksista johtuen vaadittava taso on jatkuvassa muutoksessa. Tiedon määrä voi auttaa ymmärtämään muutosta ja tarjota eväitä analyysiin. Toiminnan ohjauksessa se ei kuitenkaan toimi.
Innovaatiotoiminnassa 2010-luvulla suosioon nousseen Lean Startup -strategian keskeinen konsepti on MVP (Minimum Viable Product). Sillä tarkoitetaan pienintä mahdollista tuotosta, jolla kerätä käyttäjien tai asiakkaiden käyttäytymisestä todisteita idean arvosta ja elinkelpoisuudesta. MVP on malliesimerkki ”vähemmän on enemmän” -periaatteen toteuttamisesta. Lisäksi se ei ole ihanteisiin vaan arjen inhorealismiin perustuva konsepti.
Lopulta ihmiset tarvitsevat toimintansa tueksi niin vähän tietoa kuin mahdollista. Voitaneen myös ajatella, että tietoa tarvitaan niin vähän, että se ei missään tapauksessa estä tai hidasta toimintaa. Oikeanlainen tieto saa asioita tapahtumaan jalkautuessaan erilaisiin vuorovaikutustilanteisiin. Se voi myös ohjata niitä toivottuihin suuntiin.
Kuva: Pexels / cottonbro studio